2008年，财政部下发了《企业内部控制基本规范》之后，按照要求，许多大型企业和上市公司都要进行内部控制体系的建设工作。
那几年，我参与了大量企业建立内部控制体系，其中有一家中国大型上市公司，在项目启动会上，公司一把手对所有参会的企业人员提出要求：
“大家要全力配合此次项目工作，我们要利用这次实施内部控制体系的契机，先破后立，重新建立起一套符合内控要求的企业管理体系”。
我当时听了心里一颤，如果要重建一个大型企业的控制体系，那可不是一般工作量，也不是一时半会能够完成的，而且这也不是实施内部控制这个项目的初衷和目标。
开完会后，我私下里找了领导聊了几次，谈如何更好的理解什么是内控体系、内控体系的定位以及和现有管理体系的关系。
最终他也长舒了一口气，说开始想这件事压力也挺大，以为是要把公司的管理体系推倒重来，这回理解了，知道并不是这么回事。
这两年因为国内外经营环境的变化，特别是一些中企走出去遭遇的合规事件的原因，合规管理体系又成了一个炙手可热的名词。现在企业的各类管理体系琳琅满目，质量管理体系、安全管理体系、环保管理体系、预算管理体系、全面风险管理体系、内部控制体系、审计监察体系、合规管理体系......。
近来有很多同仁前来询问，企业有的时候真的搞不清楚这些体系之间到底有没有关系，有什么关系？工作机制如何？
一、中国式“体系”的含义及意义
体系这个词好像是我们自己特有的，找不到特别合适的西方词和其对应，比较相近就是“system”（常译：系统）或者“structure”（常译：结构），在管理上体系经常和“system”对应，含义大概是指按照一定规则和内部联系组成的一个整体。
我们中国企业非常偏爱“体系”这个词，什么简单的工作内容后边加一个体系，马上会感觉内容丰富了很多，感觉高大上起来。
为什么说中国企业偏爱体系一说，其实是和我们的文化是分不开的。
东西方文化的根本差异点之一，西方强调的是个体和独立，而中国强调的是整体观和系统，我们不喜欢孤立的看问题，喜欢把事物作为一个整体来对待，这样容易把握错综复杂的关系和大方向，这其实是中国文化的独特内涵，正所谓牵一发而动全身。
前一段时间基辛格参加一个国际会议提出：“中美两国存在哲学层面认知的不同，美国认为解决完一个事情就完了，而中国认为解决完一个问题，另一个问题会冒出来，就算解决了当前的问题也不能解决根本分歧。”
这种区别与中医从人体系统入手治病和西医“头痛医头、脚痛医脚”的两种认知模式如出一辙。
所以我们提体系的概念，其实是提出了看待一个事物的整体视角，强调内部要素间的普遍联系性。各个管理领域各自提出体系的概念，这其实是个好事，只不过被滥用了，仅仅为了好听或受重视而挂个体系的名字，导致体系林立、各自为政，反而产生大量重复、冲突、灰色地带和信息孤岛。
二、各体系的提出是专业化分工的体现
从整体观的角度提出各管理体系的概念并无不妥之处，只不过我们现在提出的前文中的各种体系都是企业管理体系的一部分，我们提到的整体其实是另一个整体的部分，是一个子体系。
子体系的有效运行不仅要本身设计的合理，而且和其它各子体系的关系也需要摆正才可以，要不然就会出现边界不清、相互打架、重复投入、真空地带等等现象。
各个子体系从自己的视角都会认为自己是独特的，应该被重用，其他各职能都需要对此全面贯彻，特别是如果手里还握有尚方宝剑的时候。
很多时候，企业的一把手成了各体系负责人的最佳人选，为了达到实施效果，体系建设领导小组一定得争取让一把手担任组长，各级管理层才会充分重视。所以结果就是，企业一把手兼任了各种领导小组的组长、各种管理体系建设的负责人。
结果使其无法从各种事务性的工作中抽离出来思考公司的战略和长远发展，每天投入大量的时间在各种“体系”建设和协调的会议中。
公司及现有组织架构的形成，是工业革命时期发展的产物，是人们在确定性的环境下发挥最大能力的追求。专业部门的划分是为了能够让部门可以专注某一个领域，提升工作效率，发展到了20世纪初的“泰勒制”是一个飞跃，聚焦专注的做好一件事，而最开始采用泰勒制的福特公司将生产一辆车12小时大幅缩减到了1.5小时，这就是专业化带来的优势。在泰勒看来，管理就是确切的知道你要别人干什么，并使他用最好方式去干。
但在前路充满未知的巨变时代，这样的基础已经不存在了。这种割裂的专业化反而会成为未来发展的障碍，沟通成本很高，协同性很差，容易造成各部门做的都对，但最后结果不对，各部门都负责、都不负责的情形。
企业昨天的优势，成了今天的包袱！
在未来的企业管理，会产生适应在不确定环境下的组织方式，除了子体系的本身可以有效运行外，与其它体系的协同和整合将会越来越重要。因为局部优势不能代表整体，只有整个组织协调一致，管理体系才能发挥最大的效用。目前的管理架构中没有明确这种融合及协调的职能，也没有一个职能部门有这样的能力和能量来承担这样的重任。
所以，要各个体系真正实现“整合”，是一件比较困难的事，如果在对企业各个子体系的本质理解不到位的情况下，就更难了。企业组织下一步需要重点研究的是组织的系统论、协同论以及具复杂系统下的组织进化论。
三、企业应该建立自己的管理根基，而不是随风摇摆
我曾经和很多企业讲，不要来一个体系搞一次运动，运动搞完还是恢复和往常一样，企业应该有自己的根基和定力。任何外部驱动的对企业的各种要求，在企业来讲都不是从零开始，更不应为了符合要求推倒重来。但是如果运动本身被定义为目标了那就另当别论了。
应该在新要求的基础上用新视角再审视和强化，吸收其精华来完善自身的管理体系这套根本大法才是正道。
在这方面，企业应该学会兵来将挡、水来土掩，以不变应万变，而万变不离其宗！
宗是什么？就是企业的主要任务就是要创造价值和实现价值，这些管理体系都是价值实现的工具。说的简单些，企业的价值实现过程无非就是抓住机遇、管住风险、提高效率、控住成本，各个管理子体系不过是在不同的方面实现这“一抓、一管、一提、一控”的相应目标罢了。
千万不要仅仅为了做而做、为了监管而做、为了合规而做，那样这些工作就会沉淀为一种不必要的成本，吞噬价值，减弱竞争力，形式要服务于内容，内容不能偏离企业创造价值的主航道。
四、管理体系是企业的水系统，各子体系都是添加剂
管理对于企业来讲，怎么强调都不过分，管理大师玛丽·福莱特（1868~1933）说：管理才是企业的基石，不是资本、也不是股东。
任正非谈及给华为留下的最大财富时，也是管理。
企业的管理是企业的水系统，这个水系统出问题，企业就会死掉。我们提出的各个体系其实是水系统的添加剂，让水有了颜色和味觉，这样感觉更容易辨别了，但最根本的还是水本身。
只研究添加剂，而忽略了企业基础水系统的水质，那是舍本逐末。去除外部的影响因素，企业的所有的子系统的产生和出现都应该围绕优化企业的整个水生态系统，不能建隔立堰，割裂和整个系统的连接。
我并不反对搞这些体系，从各自管理职能上来说，都没有错，但我希望一定要强调和整个企业系统的关联性和协同性，有机的融入，而不仅是增加负担，捆住手脚。我相信割裂和自成体系的做法肯定不是外部监管方和管理层的本意，我也相信企业管理层和协助企业做工作的这些外部专家们也一定能够理解。
市面上卖的饮料中只有水最便宜，因为平淡且无味，大家喜欢喝各种颜色和口感的饮料，但它们本质上都是水，如果水质出了问题，所有的饮料都不会好喝。
飞机上空姐推着车问：“先生，橙汁、可乐、雪碧、王老吉您喝点什么？”
“请给我一杯纯净水吧！”
