如何在企业轻松的推行绩效管理工作？
我们从何处来？我们是谁？我们向何处去？
我有个习惯，经常一个人找个可以 定义自我环境的地方，把个人 职业的发展、专业上的感受体会、工作执行的感想和生活的感悟，从脑海中放出来相互印证。虽然我不知道何谓强迫症，但是我会强迫自己去做一个定论或者制定解决当前困惑的方案。如果有人想知道怎么才能强迫自己做 决定，很简单：你穿着皮鞋在公园里一圈两圈的走，没下决定之前不停止。
而久之，走路中思考也成为了我的爱好之一。人生的思考如是，职业的发展定向和工作问题的解决亦如是。
相信和许多从事 绩效管理工作的同仁一样，会经常去想自己的 定位问题。到底是为了推行 精细化管理工具而存在？还是 人力资源体系中按照人力资源 领导部署 规划的 职能履行？或是绩效管理理念在 企业管理中的传经布道者？
回顾各 公司发布绩效管理的 岗位，不难看出绝大部分 岗位职责都是千篇一律，CTRL+C、CTRL+V的结果。不管公司有没有 战略思维，第一条职责大部分都是根据 公司战略发展方向，构建公司 绩效管理体系。所以，如有 猎头沟通我都会问及岗位现阶段的 需求。假想发布岗位的人力资源体系连岗位职责都模糊，人力资源的体系构建会清晰？如果连基础体系构建都成问题，推行绩效管理也许本身就是形式上的需求。
诚然，在建设、推行绩效管理体系过程中，领导们的不支持、公司 管理环境复杂、 管理体系基础薄弱、 信息化运用程度低等原因，都将是成为我们工作开展的阻碍，并且也可以称之为客观存在。但是，公司对于绩效管理岗位的真实需求，也许就是基于公司目前现状逐步去 改善、优化，并非建设所谓专业的绩效管理体系。
经常有同仁认为自己也就是给部门、 员工弄弄考核 指标，到了考核期末 组织实施 绩效考评，打个分、算一算考核成绩、按照 强制分布转换系数、核算 绩效工资， 感觉上与 绩效管理差个十万八千里，与 企业的 经营规划基本不靠边，更加无所谓 战略。也许，在管理层眼里，目前这种方式营造 绩效文化再也适合不过。所以，我个人建议还在困惑于绩效管理专业化的同仁，可以找时间和 公司领导多沟通请教，看一下自己工作方向是否真正是公司管理现阶段的 需要。不懂就问，即使领导打屁股也不会那么重的。
当然，对于某些 职业发展规划相对明确的同仁，在处于已经形成个人 绩效管理体系框架思路，需要一个可以全面推行实施、在实践中加以印证平台的阶段，则另当别论。毕竟，理论来源于实践，必将回归于实践。如果绩效管理作为我们 职业发展的方向，我想，不登大宝，整个 职业生涯都会留下遗憾。
曾经有人 定义爱好，就是保障 经济收入的前提下做自己喜欢做的事情。一直是作为我个人的信条。也在很长时间内，作为屏蔽周边亲朋好友对男人从事 人事工作鄙视眼光的坚强壁垒。
能够坚持到今天依然关注绩效管理的学习、探索，除了坚信绩效管理大有可为空间，除了之前所述绩效管理能融合个人职业发展和生活的指导之外，还有一个重要的原因：不管是把从事绩效管理 岗位当成一份工作，还是实现个人 职业追求的通道，经济收入的保障貌似都已经不是很大的问题。比上不足，比下还是有余。前提是，你得找个东家认可你的个人 价值。 理想，可以是每个人的追求，牛奶面包却是追求的基础，除非你有足够的 经济资本支撑、家人支持，可以专心做学问。
之前在 绩效管理工具的应用中，有提过 MBO、 KPI、 BSC、 PBC等绩效管理工具都是某个时代的最先进 管理理念的结晶。是否，在号称 互联网时代的今天，手工式作坊、 工艺简单的 加工制造型 企业是否就不存在？任何一个领域、任何一个 行业，每天都会有新的 公司型 组织诞生。即使 业务模式实现环节中，各体系都有非常专业的 知识体系和 标准化作业规范支撑，成立伊始就是成熟企业、多元化业务发展、具备长远的 战略眼光的公司，我还真没听过。哪怕， 资本雄厚、财大气粗的 大型企业，一开始就 并购跨领域的成熟型公司， 母公司的 管理经验也是从零开始。
所以，到了我个人这个年龄、这个阶段，是不会太过于要求公司具备良好的管理基础去实现 绩效管理体系的推行。毕竟，管理基础良好的公司在国内现行大环境下，可遇不可求。不信，你去数！再说，像我等泥腿子出身，半天憋不出一句外文的土八路，也实在是登不得大雅之堂。
从我个人角度，选择东家，只要整个 人力资源团队有一个明确的 规划思路或方向，共同 服务于公司的人力资源 职能，满足于公司管理要求前提下，再去尝试绩效管理理念或 人力资源管理理念的共同推广。毕竟，父母养老得考虑，老婆孩子得考虑。个人 价值都实现不了，怎么去实现 社会价值？除非是公司人力资源体系称不上体系，团队也谈不上团队，我可能会考虑换个环境。
如果已经对公司的管理要求有大致的掌握， 定位好自己的角色，我想以后怎么去发展， 应该不会太困惑。完成现有 工作职能要求的同时，可以根据人力资源体系的基础，共同去梳理 公司的 组织职能分解、部门职能的划分、 岗位职责的明确；可以开发 绩效管理的课程，共同去学习探讨；也可以 组织WORD/EXCEL/PPT等工具的运用经验的分享。
人力资源各模块，我一直认为是有界，但无疆。所以，别忽略了其他模块对人力资源体系的共同支撑。要知道，算错了一块钱，有可能导致一圈人否定人力资源部所有工作成果。
如果有机会，能走出人力资源部，更加深入业务，那是再好不过的事情。了解整个公司的框架之后，再接触一线业务的运作、倾听一线门店人员和 管理者的心声。通过总结分析之后，解决力所能及的问题或向公司反馈，也许解决不了实质性的问题，起码：业务线的真实 需求得到印证、制定的 绩效方案更接近一线实际，一线人员对 人力资源部工作的支持力度也会更加强。
所以，如果对于从事绩效、处于困惑期的同仁，我个人建议把工作和学习专业的绩效管理分开看待。绩效管理专业的学习心得能在工作实践中得到印证，固然是好事。如果不能，无需过分强调专业。（来源：搜狐财经）
