我国高等院校内部控制研究
摘 要：作为我国事业单位之一的高等院校，主要资金来源于政府的财政拨款。随着政府对高等院校的财政拨款增加，不断扩大了我国高校的资产规模。然而长期受计划经济的影响的高校，内部控制制度建设不够规范，内部控制管理方面力度不够。尚未建立完善的法人治理结构、尚未建立相应的风险评估机制、尚未建立高效的不相容岗位分离控制活动等。因此，必须完善高校法人治理结构、建立相应的风险评估机制、建立高效的不相容岗位分离控制活动，以完善高等院校内部控制。
关键词：高等院校 内部控制 问题
一、高等院校内部控制的定义与目标
1.高等院校的定义
高等院校是按照国家规定的设置标准和审批程序批准举办的，招收普通高中毕业生为主要培养对象，实施全日制大学、独立学院和职业技术学院、高等专科学校等等。民办高校、中外合作办学、独立学院、公办高校是我国高等院校的办学的四种主要形式。除国家之外的社会组织或个人，利用非国家财政性资金，面向社会办学的是民办高校。引进国外的资金、国外的教育理念、教育方法、教育手段、教学内容、管理机制的一种新的办学形式的是中外合作办学。独立学院，它的办学资金因为来源民间所以资金比较充裕，教学还可以可以享有母校丰富的教学资源，发展较快，但是以后会脱离公办学校走上独立发展的路程。
2.高等院校内部控制的目标
确保单位经济活动的合规合法性是高等院校内部控制最重要的目标。高等院校必须在严格执行国家法律法规，依法办学、依法治校，合法性是展开各项经济业务的首要条件。随着经济的发展，高等院校出现贪污舞弊私自挪用资金、假公济私，公用变私用等现象，导致国有资产损失严重，对于社会产生不良影响。要想合理保证高等院校资金资产安全完整，高等院校内部控制制度要采取相应措施避免这种现象。
二、我国高等院校内部控制存在的问题及原因
1.我国高等院校内部控制存在的问题
(1)高校尚未建立完善的法人治理结构
法人治理结构是我国还未解决的问题。对于二十一世纪来说，我国高校实行的是“党委领导下的校长责任制”，这就相当于80年代的国有企业治理结构。受这种治理结构的影响下下，高校治理结构是垂直治理结构，意思是说高校领导层对各个院系的领导进行管理，各院系的领导再对普通的员工进行管理的模式。这种模式的特点是财权政权集于一身，不能行驶决策权、执行权、监督权。这种模式下高校的普通教职工通常只能完全服从领导层，缺乏与上级沟通，在学校的日常管理过程中缺少有效的监督管理机制，久而久之高校管理者就会凌驾于内部控制之上。
(2)尚未建立相应的风险评估机制
在科学决策的基础上高校才能建立良好的办学定位，在对外部环境准确的分析以及科学的理论基础之上才能建立正确的决策。然而高校近几年招生人数逐年下降，毕业生就业率逐年降低，这说明高校没有对自身已经融入到国际化教育的竞争中所产生的风险进行有效的评估，也没有对毕业生面临的就业风险进行全面的识别分析，也没有采取对就业市场环境分析的结果融入到对学生的教育过程中的风险控制措施。
(3)尚未建立高效的不相容岗位分离控制活动
控制活动是为了高效实现目标而采取和防范问题而建立的。高校尚未建立高效的不相容岗位分离控制活动主要体现在不相容岗位相分离、预算控制两个方面。在不相容岗位分离方面，就以资产保管为例，一些高校资产部门因为编制等方面的疏漏，出现了管理人员和保管与登记固定资产的人员是同一个人，这样资产管理人员如果出现贪污和挪用资产的现象，其他职工就很难发现。
2.我国高等院校内部控制存在问题的原因
(1)内部控制制度的制定程序不规范
内部控制制度体系缺乏系统性和完整性。一般都通常采用弥补的方式解决问题。比如，今天发现用品浪费严重，就出一个用品采购与使用办法；明天调研费高了，又制定一个调研费管理办法。这样矛盾或重叠的现象就会在不同内部控制制度之间存在。 (2)内部控制制度本身存在缺陷
内部制度本身的缺陷会阻碍执行。内部控制制度文字表达概念性的叙述较多，缺乏明确的岗位说明和工作流程，使得新进入工作岗位的人员需要很长一段学习和熟悉的过程，还要通过长时间的实际操作结合专业知识，才能胜任工作。如此一来，内部人员调控时工作交接不力必然会造成控制漏洞。
(3)内部控制受传统教育管理模式的影响
高校管理部门和人员一般注意怎样扩大招生范围、怎样能创收和怎样在教学科研工作上取得成果，不会将内部风险的控制和管理放在心上。然而在高校财务活动的中，空白凭证的保管和使用、印鉴票据的分开管理，以及会计人员分工中的“内部牵制”等问题得不到实质性的解决。
三、加强我国高等院校内部控制的策略
1.完善高校法人治理结构
高校应当完善法人治理结构，适当的引入现代化企业管理理念，实行高校内部决策权、监督权、执行权三者相分离的机制。政府应当推广高校自主办学的政策，避免出现对高校管理过程中过多的越权行为。政府作为高校的出资者，应当行使高校所有者权利的职责，加强高校国有资产的监管，避免高校出现资产被贪污、挪用、浪费的现象。建立董事会机制作为高校的最高权力和决策机构，并应与校长的执行系统分开，这样才能保证高校能做出科学性的决策。高校还应当发挥其他利益相关者的监督机制，对高校管理层所做出的重大决定进行有效的监督。高校管理层应当树立正确的内部控制意识，对管理方面应当有深刻的研究，提高对财务管理方面的力度。
2.建立相应的风险评估机制
高校应当建立完善的风险评估机制。在风险分辨过程中，高校可以通过认知和工作经验，以及财务会计、统计分析等相关方法，对其面临的风险和潜在风险进行的归类、整理、加工、分析、鉴定。在风险评估过程中，通过定量和定性等科学方法对鉴别出来的风险进行评估，并将评估结果及时上交上级。在风险防范过程中，高校应当完善风险控制机制，加强高校的财务以及非财务报告的分析，做好高校风险防御工作，将高校的风险及时处理或降低到可接受的范围内。
3.建立高效的不相容岗位分离控制活动
不相容岗位相分离的管理机制是非常重要的。高校管理层应当对高校进行全面系统地分析，明确业务流程，明确哪些岗位职责是不相容的；还要知道每个岗位的职责，特别是不相容岗位的职责，进而是不相容岗位之间能相互监督、相互制衡。不相容岗位包括：授权和执行同种经济业务的岗位、执行和审核经同种济业务的岗位、执行与记录该项业务的职务、保管与记录财产的岗位、保管与使用这些财产的岗位、执行与监督某项经济业务的岗位，这些岗位要相分离。
4.完善预算管理机制
高校应当完善预算管理机制。预算管理也是一种战略管理，预算的目标应当与高校的战略目标相吻合，尤其是在长期预算管理方面。在高校的中长期目标与预算目标相结合的过程中，高校应当首先制定中长期目标使得高校各个部门之间的目标达到共识；其次计算实现目标所需要的成本；最后根据目标所需要的成本，测算每年高校需要筹集的资金。高校的部门预算也应当与高校总体的预算进行有机的结合。高校的部门预算也可以采取“两上两下”的编制程序，即高校部门首先按照高校的要求进行预算的编制，之后经过高校评审小组的分析、调研、认定，结合高校各个部门的实际情况对高校，对各部门的预算情况提出修改的建议，高校各部门对评审小组提出的修改建议进行预算方面的调整，编制部门预算文本并上报，最后财政下达预算计划和预算指标。这样有利于各部门预算的有效执行，将部门预算与高校预算有机的结合，从而加强了高校预算管理。
来源：转载自中国社会科学网 《企业改革与管理》2015年第04期 作者：靳莉莉 许延明
参考文献：
[1]许江波.企业内部控制检查与评价[M].大连出版社，2009.
[2]Mei Feng, Accounting and Chan Li, Sarah McVay. Internal control and management guidance[J].Journal of Economics, 2013, (1): 26-28.
