中煤陕西公司强化内控管理工作纪实
瘦身强体精干高效
冗员多、管控弱、效率低、质量差，新建企业如何规避国有老企业积弊？集团公司在布局蒙陕基地之初，同步提出新建企业管控思路：新企新制，精干高效。
五年磨一剑。在集团公司发展战略引领下，进入生产运营期和基建并存期的陕西公司，交出了一份怎样的答卷？
数字最具说服力。目前，化工分公司858人，比对标企业编制减少684人，比集团公司核定人数减少142人；处于基建期的大海则煤矿项目部、均股合作的禾草沟煤矿管理人员也极度精简。扁平化的管理模式，健全完善的制度体系，使得这个新生企业身瘦体硕、充满活力。
非对称机构，运行更高效
与老企业规整的机构设置相比，陕西公司的组织机构显得很不“协调”：进入生产运营期的化工分公司，只有廖廖5个职能部门、58人；而陕西公司本部也只有14个职能部门、126人。这不只是简单数量上的区分，公司层面的很多职能部门，在二级单位没有相应的“腿”。工作怎么推动？
“我公司以提高企业管理效率为目的优化组织机构，调整职权配置，改进管理模式，加强制度体系建设，逐步建立起了统筹管理、分级决策、阶段控制的内控管理模式。”陕西公司副总经济师、规划发展部经理王小川一语道破“天机”。
道可道，非常道。瘦身行动伴随企业发展建设全过程，从一开始就植入管理流程——
“共性业务上移，差异业务下放；相同专业聚合，不同专业置底”，陕西公司合并“同类项”，将规划发展、人力资源、经营财务、采购销售、信息化、后勤保障、法律事务等职能集中在陕西公司层面，下属单位、项目部不再设置，实现组织机构瘦身。
与此同时，他们将与化工生产联系较为紧密、化工生产专业特色较强的技术研发和服务职能，单独设置在化工分公司层面，突出所属企业对生产一线的直接管理，避免上下级之间机构的重复设置。大海则煤矿项目考虑与运营期转变衔接，调整、充实职能机构，重新定岗定员，明确分工责任，使项目机构更加合理、职能更加清晰、工作更加顺畅。
采取专业化管理模式也是陕西公司“瘦身”一大决窍。化工分公司10个化工主要装置实行自主运行，空分、污水处理、卸储煤、产品包装委托外部专业化队伍运行，机械设备、仪表、电气实行外部专业化队伍维修，服务保障业务采用外部专业化队伍与劳务用工相结合的模式；大海则煤矿项目采用联合团队管理模式；禾草沟煤矿采取业主全面管理、外委专业化队伍运营的模式。
瘦身的热度渗透到公司每个层面，倒逼“非常规”模式产生：公司两级机关部门每人身兼数职、相互补位、无一闲人；各生产中心也纷纷开动脑筋，破解“精干”之下的人员瓶颈。以热电中心为例，他们提出“一体化”管理理念，打破工种界限，有效整合中心内部各种资源，充分发挥管理团队集体智慧，形成职责、流程横纵交错的网络管理体系，实现了“1+1〉2”的放大管理效应。
非对称机构，聚焦中心高度一致，有效强化了公司管控职能，极大提高了工作效率，实现了管理机构消肿瘦身和强身健体的有机统一。
制定游戏规则，谁也不例外
机构瘦身，不能为瘦而瘦，必须确保肌体健康，否则得不偿失，引发更多不良反应。“满足企业生产运营的需要，关键要靠合理的职权配置和有效的制度体系支撑。”陕西公司在机构大瘦身的同时，一系列配套行动同步跟进。
在《中煤陕西公司职权配置手册》里，笔者看到，这套适用于“陕西公司本部、所属企业以及所属项目部的职权管理活动”的薄薄小本子，分别对基建管理15项业务事项和职能支持15大类260个业务事项管理进行了全面细致规范。
陕西公司对所属企业采取职能式管理，将其定位为生产中心和成本中心；对基建期项目采用部门式的管理模式，将项目部视为公司的业务部门进行管理。公司对各项业务进行分级授权，重新调整了各级单位、管理人员的职权配置，明确了276项目核心业务的审批权限和职责划分，确保公司各项核心业务“按程序办理、有标准执行”。
如何界定公司本部与下属企业的业务管理边界，直接关系各项工作顺畅开展。陕西公司结合所属化工分公司投入生产运营期的特点，及时发布了公司本部与化工分公司业务分工规定，明确了双方业务管理边界，确保了各项工作的无缝对接、有效衔接。
没有规矩，不成方圆。在强化职权配置同时，陕西公司对化工用煤、紧急采购、服务采购、招标管理等核心业务进行了详细规范，印发规章制度190项、流程文件167项，编制完成了制度汇编手册、流程汇编手册、流程设计规范和流程分类框架，切实形成了执行流畅、任务清晰、责任明确的制度流程体系，为提升企业管理水平奠定了坚实基础。
一手抓制度制定，一手抓制度宣贯执行。陕西公司先后启动两次大规模制度宣贯活动，通过现场讲解、集中宣贯、厂务公开等方式，不断提升制度执行力。“下一步，我们将改变大水漫灌式的宣贯方式，采取精准滴灌和路演的方式，对业务部门进行一对一辅导和测试，增强制度宣贯的有效性。”陕西公司有关业务部门思路清晰。
管控全覆盖，地毯式扫描不留死角
“企业内控是一个很大的范畴，关键不在概念，目的是要提高工作效率和管理水平。”在这样思路指导下，陕西公司建立大内控理念，导入各种有效手段，进行地毯式扫描，实现管控全覆盖、无死角。
全面开展风险管理，组织开展内控自评价。陕西公司每年编制全面风险管理报告，及时更新风险事件库，抽查业务流程，抽取样本，查找内控缺陷，制定针对性的整改措施。同时，在各单位推进风险管理及内部控制体系建设工作，形成了全覆盖无缝隙风险防控体系，有效遏制了风险存量，减少了风险增量。
法律风险无处不在。2015年初刚刚成立的法律事务部门面临挑战，“我们搭建合同管理集中管控、分级审核的模式，既提高了合同签批效率，又有效规避了在经营中的法律风险。”法律事务部经理张俊亮说，近年来，公司加强对承包商和施工分包商履约行为管理，强化合同履行过程动态跟踪，严格合同变更管理，规范变更权限和程序。严控对外投资，确保公司对外投资不受损失，资产保值增值。
加强财务管理，放大增效效应。陕西公司严格制定、全面执行全面预算，强化预算约束力，从严控制，刚性考核，做到“无预算不开支，有预算不超支”。组织开展煤制烯烃项目价值链分析，全面分析创效增效措施，形成了全要素分析管控模型。
规范“三重一大”决策管理，严格落实工作程序。围绕开源节流、成本控制等事项开展效能监察，加大监督检查力度，及时发现问题，严肃执纪问责。“该上会的就上会，该哪一类会议办理的事宜就采取哪类会议”，由于严格办、遵照办、公开办，“三重一大”始终在笼子的规制下运行，有效降低了决策风险。
人机合一，智能化深度融合
中国化工报记者曾对陕西公司作出这样报道：中煤陕西公司工厂“人影稀疏”，在装置现场，记者观察了半个多小时，没有看见一个人影，再回到诺大的中央控制室，发现员工也是“寥寥无几”。原因是：“我们已经建成的覆盖全厂、国内领先的控制系统，自控投用率、生产工艺数据自动数采率均达到95%。信息化系统帮助了我们不少工作，这样你自然在装置现场就看不到多少人了”，公司有关人员解释说。
近年来，陕西公司下大力气应用信息化手段渗透到企业生产、管理的方方面面，他们建设了两套完整、先进OTS仿真培训系统，在项目试车前半年完成建设该系统，使得企业在短期内培养出急需的合格岗位操作工人，为项目一次顺利开车成功提供了重要保障。
信息化给各部门带来的好处也随处可见：机械动力部利用在线状态检测、大机组监测系统加强设备运行监控，避免了两次因机组故障造成的停车事故，减少直接损失近100万元、间接损失上千万。结合设备管理实现了对全厂13241台关键设备进行全生命周期的数字化管理，提高生产设备的可利用率及可靠性，延长设备寿命周期。热电中心部通过原煤管控系统，最大限度的减少煤炭在运输、称重、化验等环节的人为干预，每年将降低潜在损失200万元。
“智能工厂是信息化建设的长期目标，是一个任重道远、持续建设的过程。”陕西公司信息管理部副经理马春雷说，下一步将通过深挖现有应用系统的应用深度和集成水平，利用大数据分析技术，不断提高操作水平、设备利用率、优化生产工艺和管理水平，提升企业智能化经营决策能力，实现企业效益最大化。
考核指挥棒，点石成金显神奇
化工分公司分析检测中心4月份月度考核表上，4名员工因违反操作规程或未完成分析工作受到不同程度处罚，3名员工因积极完成工作受到奖励。“只有善用正负激励机制，充分发挥考核指挥棒的作用，才能全面激发全员工作责任感，增强主动工作意识。”中心主任孟宪鑫说。
近年来，陕西公司强化用财务手段控制风险，在合理的范围内充分发挥所属企业经营管理职能，鼓励二次分配，调动下属单位的工作积极性。公司制定了化工分公司增效奖方案，从六个维度实施考核。化工分公司则将之细化为100个小指标，全面实施成本目标管理，将各项指标逐级分解，实现级级有目标、人人有任务、层层有标准。
“化工分公司五个职能部门每个月都要下到各生产中心，依据工作目标管理考核细则进行持表考核打分。部门考核则由分公司主要领导和主管领导考核部门工作业绩指标完成。”化工分公司综合办公室副主任胡忠达说，综合评分结果与本单位及每名员工的薪酬结合，调动和激发员工劳动生产积极性。目前，绩效考核平台已开发完成，考核结果将“更趋公平公正”。
与此同时，各生产中心、各部门也结合实际，建立覆盖全员的绩效考核体系。化工分公司公用工程中心依据各专项管理规定和周检查考核细则，对员工实施考核。奖罚实施全面公开，扣分项、得分项一目了然。中心决策层和各管理层主动领责，制定严格考核标准，让员工心服口服。
考核指挥棒一经挥起来，便产生“点石成金”的神奇效果，人人关注生产、全员关注效益的良好氛围正在加速构建和形成。
瘦身瘦出活力，管控管出效率。陕西公司下苦功、练真功、强内功，在生产实践中优化改进内控管理新途径、新方法，为集团改革发展趟路，为企业自身发展蓄能。来源：凤凰财经 中煤陕西公司供稿
