企业绩效管理体系构建的若干问题
绩效管理的重要作用在于帮助员工知不足，帮助管理人员分解并落实部门目标，而这一作用的发挥必须通过“绩效计划制定——绩效评估执行——绩效考核反馈——绩效改进完善”的闭合循环来实现，为了避免绩效考核流于形式，避免只“考”不“核”，今后的人力资源工作重心应向倡导、支持各级管理人员开展绩效管理倾斜，使绩效管理不再仅仅是人力资源部的责任，切实成为企业管理能力提升的有效工具。
当今，越来越多的企业已经不满足于人力资源管理只在传统范围内提供服务，而期望其为组织战略实现和业务发展提供更为强有力的支撑。一场人力资源领域的变革正在悄无声息的发生，可以预见，在不久的将来，随着企业的人力资源组织向人力资本管理的全面转型，人力资源部将不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级成为企业的业务战略伙伴。
在人力资源管理架构中，人才的流动，包括晋升发展、降职降级以及招聘、退出等均离不开科学合理的绩效管理系统，同时，人才的培养开发以及薪酬激励也要以绩效结果为依据。因此，可以说绩效管理是企业人力资源能否优化配置的关键所在。
绩效管理不等于绩效考核，绩效管理的内涵要远远大于绩效考核。绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。而绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，科学应用定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。但在实际工作中，绩效管理常常被误认为是绩效考核，而缺乏绩效指标沟通、绩效目标制定、绩效过程辅导以及绩效结果反馈等环节，难以发挥绩效管理真正的激励作用，最终流于“打分”、“评级”的形式。
笔者认为企业要建立科学完善的绩效管理体系应注意以下几个问题：
1、 制定绩效计划，订立组织与员工共同认可的绩效契约
绩效计划是管理者和员工双方对员工在考核期间内应该实现的绩效目标进行沟通，并将沟通结果落实为关于工作目标和标准的契约的过程。绩效计划的制定首先应体现互动性，即管理者和员工通过互动式的沟通就绩效目标与实现方式能够达成共识，注意引导员工多向，鼓励员工多说；其次要具有契约性，一旦就考核期间内要达成的工作目标和工作标准形成了承诺，除非客观条件发生变化，否则不轻易变动和调整；最后，绩效计划还要有指导性，能够帮助员工明确下一阶段的目标以及实现目标的路径和方法，而不仅仅是下达任务指令。
2、 通过绩效档案，可对员工的绩效过程进行客观的记录和跟踪
绩效档案可以为绩效评估和绩效面谈提供事实依据。它应包括员工绩效目标完成进展、工作行为、关键事件以及绩效优劣的原因等客观信息。记录绩效信息的过程中要注意有目的地收集与考核内容相关的信息；只收集事实，拒绝推测，谨防道听途说的信息；避免只看到不足之处，也要关注员工的闪光点；绩效档案形式可以多样，文本、图片、音频、视频皆可，但记录内容须准确详实。
3、 绩效评估的关键在于人，培训管理人员掌握科学的绩效理念和工具方法至关重要
绩效评估过程中常伴有“老好人”、“平均主义”等问题。这些问题的克服，一方面有赖于绩效管理制度的严密性，如建立惩罚约束机制、绩效申诉机制等；另一方面，更为重要且有效的是转变管理人员“考核得罪人”、“考核费力不讨好”等错误理念，帮助其“吃透”企业的绩效评估工具，深刻理解绩效指标、计算方法、目标值等评估要素，将绩效评估转变为一项自觉的管理行为，一项奖优罚劣、激励员工的管理手段，而非耗时无用的管理负担。
4、 树立管理人员“以我为中心”的绩效分析模式
传统的绩效分析往往着眼于被评估者——从知识、经验、能力、特质等多个角度发现被评估者的短板后，运用课程、行动学习、教练辅导等多种培养形式进行补足。而实践证明，多数员工绩效不佳背后的原因是双向的，他们往往得不到上级管理人员有效的绩效支持。概括而言，管理人员因管理行为不当所造成的员工绩效不佳主要包括：1)绩效目标制定不合理，缺乏挑战性或过于容易实现；2)绩效计划沟通不畅，员工不知道该做什么、如何做、为什么做以及什么时候做；3)在日常工作中忽视对员工心态的调整和能力的培养是绩效不佳的重要原因；4)不清晰员工在实现绩效目标的过程中需要哪些绩效资源的支撑或者无法匹配相应的绩效资源；5)绩效结果应用无果，奖惩不明确、不及时也是员工绩效不佳的一个原因。
5、 绩效结果面谈是绩效管理循环圈得以圆满的重要环节
绩效结果面谈是指管理人员与员工针对考核结果与原因分析而进行面对面的交流与沟通，可以分为以下五个方面：1)面谈准备。该阶段管理人员应计划好沟通的时间、场所以及程序，准备相应的绩效档案，归纳员工绩效期间的优点、不足，同时员工应回顾自身表现，准备好个人发展计划以及向管理人员提出的问题等。2)面谈内容。应围绕员工上一个绩效期间的工作业绩、行为表现、改进措施以及下一阶段的绩效目标进行逐一沟通。3)面谈原则。可以采取“汉堡”原则，即用“第一块面包”表扬特定的成就，给予真心的鼓励，用“中间牛肉部分”提出需要改进的特定的行为表现，用“最下面面包”以肯定和支持结束。通过该种沟通方式可以帮助管理人员控制面谈局面，推动面谈抄积极方向发展，在指出员工缺点的时候不会让其有叛逆感。4)面谈策略。从工作态度和工作业绩两个维度将员工分成四种类型，针对态度和业绩皆优的员工，在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并提出更高的目标和要求；针对态度差业绩优的员工，通过良好的沟通了解原因，建立信任，并在日常工作中辅导改善其工作态度；针对态度差业绩差的员工，多次反复沟通，了解其态度不佳的原因，讲明工作现状可能造成的严重后果，同时重申工作职责，明确工作目标，指出工作差距，制定改进计划并考核；针对态度优业绩差的员工，应以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩的不足。5)面谈技巧。在提问、聆听、建议环节注意把握“五不”原则，即当你没有准备好听取回答的时候不要提问；不要用问题来间接表达你的意思；当对方在回答问题时，不要打断他；适度使用以“为什么”开头的问题；避免使用具有双重含义的复合问句。
最终，管理人员与员工的绩效面谈要转化为绩效改进计划，以指导员工下一绩效考核期的改进和提升。制定绩效改进计划的过程中应注意符合“SMART”原则，能够分解为“行动步骤”，同时在实施过程中管理人员要进行定期纠偏，包括询问员工的工作状态，讨论其所遇问题，给予辅导支撑并及时给予肯定和鼓励等。
