内控：从合规到合身
内部控制不是严格意义的科学，而更类似于一门艺术，这门艺术需要充分理解所处的行业、区域、企业的性质、规模、发展历史等要素，从而寻求到最符合企业发展管理需求的内部控制建设模式。
2002年之前，在中国提到内部控制，应该还是一个陌生的词汇，即使是在专业从业人员的圈子里。2013年如果再提到内部控制，相信绝大多数的专业人员以及相关从业人员都不会再感到陌生。内部控制从内部牵制的阶段开始，伴随着经济的发展及会计体系的成熟，从最早期的“双人记账机制”到“复式记账机制”到内部控制制度阶段直到体系化的内部控制的建立，内部控制的发展其实一直伴随着企业管理需求的发展。纵观内部控制产生发展的漫长历程可以看出，人们对内部控制的认识经历了一个从最初含义模糊狭窄到后来内涵清晰完整、涵盖范畴更广泛的过程。同时我们也可以看出，现代内部控制的概念已融合了古今管理思想和实践经验，但其作为历史和社会的产物，总是与特定的社会历史条件相联系，并受到企业性质、管理制度及经营实践等诸多因素的影响。
中国企业自2011年开始执行内部控制，其整体状态如何？这个问题很难宏观的简单描述，但我们不妨先通过上市公司的内部控制审计数据进行分析：
如果只看数据，似乎中国企业在内部控制执行的第一年，从注册会计师独立审计的角度是顺利通过的，因为无保留意见的公司占到了总体上市公司的绝大部分，但通过日常与企业的沟通会发现，企业在内部控制的实际操作过程中还是存在很多操作性问题的。
基本规范及配套指引对中国公司提出了更高的要求
随着《企业内部控制基本规范》及其配套指引的颁布下发，如何推动企业内部控制体系的完善、加强对企业内部控制实施有效性的监督、建立评价机制成为中国企业日愈关注的课题。但是由于内部控制自身的特点，在企业进行内部控制建设时，将纯粹的内部控制框架或者理论在企业进行实际应用会产生诸多的问题和困扰，尤其是涉及到操作层面的具体问题。
基本规范及配套指引里的有关内部控制的原则不仅仅涉及财务报告内部控制，同时也涵盖了公司经营管理的各个方面。但针对上市公司而言，虽然监管机构目前以财务报告内部控制为切入点，但任何内控体系的建立和完善都需要管理层乃至全公司投入足够的时间、人力和知识成本，特别是在实施或准备初期，相关流程的梳理、流程的建立文档、记录的完善等需要较多的投入。因此我们希望公司管理层要仔细考虑实施基本规范及配套指引所需完成的各项工作并采取行动以弥补任何资源上的不足。
公司进行内部控制工作需要考虑的事项
由高管牵头
无论企业建设或完善内部控制的目标和重点为何，基本规范的原则和要求广泛包含了公司运营的所有方面，所以公司管理层需要建立跨部门的团队进行总体负责，高管牵头并积极参与对成功完成准备工作至关重要。根据《企业内部控制基本规范》的规定，企业董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。为便于董事会履行好企业内部控制规范体系的设计建立运行与改进方面的职责，董事会应当指定专门委员会负责指导内部控制建设与实施工作。一般情况下企业应成立专门机构或委托合适的职能负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。需要关注的是：企业的各业务部门需要对内部控制的日常有效执行负责。
强调培训和知识
考虑到有新概念的引进以及现有员工对内部控制的知识和理解有限，培训和知识的宣导很重要。培训不仅对参与准备阶段工作的员工是必要的，对公司各级管理人员也十分必要。公司应当考虑使用外部专家协助，进行准备阶段的工作，同时要强调对技术和知识的转移。
在现有控制基础上开展工作
所有公司都有其某种形式的控制措施来规范日常的业务执行，因此公司首先要明确现有的控制手段，确定这些控制是否达到既定的控制目标并确保通过建立明确的制度和支持性文档以保证控制的持续执行和维护，加强基本控制要素，通过加强基本控制要素来满足规范的要求。例如加强职责分离；确保监事会和审计委员会的有效监督；加强内部审计功能等。
实际操作中的困扰举例
一家上市公司有意于第二季度末出售其一家大型子公司，该子公司本身不是上市公司，为对该上市公司进行年底基本规范合规性评估，是否应对该子公司的内部控制程序进行测试？管理层应如何对在年底按无法持续经营的业务列报但将在本年底之后出售的业务进行评估？
对于在年度结束前进行的出售，管理层可以不对该子公司的内部控制程序进行评估，除非该出售交易未在计划的期间内完成。
对于经营中断的情况，如果某机构在管理层评估日，即年度末，按照无法持续经营进行会计处理，则该机构应纳入公司内部控制评估的范围。出售的结束日期决定了是否应将该经营中断的机构纳入内控评估的范围。如果出售在管理层评估日前结束，则不需要在对于财务报告的内部控制的评估过程中纳入该经营中断的子公司。但是如果出售交易在管理层评估日之后完成，则应将该子公司列入公司内部控制的评估范畴。
管理层应如何选择定量指标用以确定本身重要的经营场所？
定量指标应视公司的特点而定，例如：
如果公司收支相抵或存在大量公司内部往来费用，则选择税前利润的指标是没有意义的。
如果经营场所或业务单位的余额以公司内部往来科目为主或总部在合并程序中存在大量的所有者权益调整，则使用权益指标是无意义的。
处于在建阶段的资产密集企业，因为其在建工程数额较大，所以使用总资产指标是最恰当的。
我们认为，管理层在定量评估中至少应使用一个资产负债表指标，如和一个损益表指标。可以采用税前利润和总资产作为定量指标，但使用总资产和权益是不可取的。
企业在内部控制建设过程中遇到的实际问题往往层出不穷，如何解决以上这些操作问题，哪里可以找寻到相对专业的答案或者思路，已成为很多具体进行内部控制建设的企业从业人员最大的困扰。如果单纯借助网络，关于内部控制的内容，理论可以详尽查到，但实际操作却很难找到。而普华永道在2012年12月出版了旨在帮助企业解决实际操作困难的专业书籍《企业内部控制基本规范》管理层实务操作指南，相信可以在一定程度上帮助企业解决相关的困扰。
中国企业在建立内控体系过程中应该抓重点，以点带面，逐步推进。内控工作是一项持续的思想和体系建设工程，而不是一个专项项目。同时不能够光谈理论，搭建全面的框架，而忽略了实际需求：内控一定要结合企业的业务需求，为企业带来实际的好处。企业应不断完善相关制度，探索出一套行之有效的内部控制规章制度、工作z流程和操作方法，将企业管理、风险管理与内部控制有机结合起来。企业还需要关注整体内控体系的一致性，避免工作过于分散。同时企业需要考虑日常管理的实际工作，不要因为内控具体工作安排不合理反而影响企业的管理。来源：中金在线
文/季瑞华 武瑶
